Šéfy menších firem nebaví čísla. Milionový byznys řídí excel, říká expert

Obrat mají v desítkách i stovkách milionů, ale podnikání řídí intuitivně. Až 95 % menších firem, startupů i scale up (rostoucích) firem v Česku trpí tím, že jejich vedení nezná vlastní čísla a odmítá s nimi pracovat. Proto stále více podnikatelů využívá externího finančního řízení.

Prosperující menší firma, které nečekaně vyschne hotovost. Startup s obratem přes 60 milionů, kde šéf nezná vlastní marži. Rostoucí společnost s obratem půl miliardy, která teprve při vstupu investora zjistí, že je ve skutečnosti ve ztrátě, a místo investice utrží ostudu. To jsou jen některé příklady z praxe Václava Nedvídka, jehož firma My Value Officer pomáhá firmám s finančním řízením. „Naprostá většina začínajících, ale i větších a rostoucích firem řídí své podnikání na koleně. Neznají základní čísla, strategická rozhodnutí dělají intuitivně. Vrcholem jejich digitalizace je excelová tabulka. Snadno se dostávají do potíží, které nejdou řešit jinak než dočasným „převzetím“ externím finančním ředitelem.“

Firmy potřebují na finance hlídacího psa

Častým omylem menších a středních firem je přesvědčení, že když se „hýbou obchody“, je vše v pořádku. Ovšem i prosperující firmě se může snadno stát, že pokud nemá nastavené procesy, zabředne postupně do problémů. „Bez procesů a detailní znalosti aktuálních čísel firma nemůže dlouhodobě růst. Musí znát svou hrubou marži, ziskovost, kde se jí váže cash flow, jak je na tom z hlediska konkurenceschopnosti, jak má nastavenu cenotvorbu, jaký má celkový finanční plán,“ říká Václav Nedvídek. „S tím vším mu moderní technologie, aplikace a nástroje umělé inteligence mohou významně pomoci, ale na konci musí být strategicky uvažující člověk.“ Jako příklad uvádí známou síť posiloven, která neměla správně nastavený reporting: chyběla klíčová čísla, údaje se duplikovaly, bankovní a hotovostní transakce se míchaly dohromady, přímé a režijní náklady nebyly oddělené, chyběla jasná zodpovědnost za vyplňování dat a plnění plánů. „Mít plán je hezké, ale pokud nedokážete zjistit, zda ho vůbec plníte, ztrácí smysl,“ vysvětluje Nedvídek. Se správně nastaveným reportingem náhle společnost získala dostatek spolehlivých dat, a na jejich základě mohla po konzultacích s externím finančním ředitelem ušetřit okamžitě půl miliónu korun. „Právě na správném vyhodnocení dat finanční řízení stojí,“ dodává Nedvídek.

Úskalí rychlého růstu

Na rozšířený omyl, že nejdůležitější je zajistit rychlý růst firmy a ostatní už si „nějak sedne“, doplácela i společnost s obratem přes sto milionů korun. Vedení, ukolébáno prudkým růstem, rezignovalo na nastavení procesů a systematické finanční řízení. „Museli jsme zavést mj. plán cash flow, protože firma měla kvůli sezónnosti problémy s peněžními toky a jejich plánováním. Díky tomu se dramaticky zlepšilo manažerské rozhodování, a také ziskovost a hodnosta společnosti, aniž by se zastavil její rychlý růst,“ popsal Nedvídek s tím, že tato firma se nyní chystá na vytvoření holdingové struktury propojených společností.