Návrat do kanceláří: Jak sladit firemní strategii s očekáváním zaměstnanců

Tři dny v kanceláři a dva doma? Všude ve světě se firmy stále potýkají s optimálním nastavením flexibilního modelu práce. Průzkum Willis Towers Watson (WTW) odhaluje, že mezi požadavky zaměstnavatelů a realitou existuje značný rozpor.

Mainstreamové titulky to říkají již měsíce: Zaměstnavatelé po celém světě stále více očekávají, že se zaměstnanci vrátí do kanceláří poté, co byli v posledních letech svědky vysokého zastoupení práce na dálku. V průměru je nyní 31 % zaměstnanců na celém světě již plně zpět na pracovišti, což je motivováno přesvědčením zaměstnavatelů, že osobní interakce zvyšují angažovanost zaměstnanců. Podle průzkumu makléřské a poradenské společnosti Willis Towers Watson (WTW) z roku 2024 umožňují evropské země obecně nadprůměrné množství práce z domova, zatímco mimoevropské státy více vyžadují plnou kancelářskou přítomnost.

Potřebná je rovnováha, ale univerzální řešení neexistuje

Studie 2024 Flexible Work Arrangement zahrnovala odpovědi od více než 1 200 organizací z celého světa. Ty naznačují, že ačkoli se má za to, že osobní přítomnost v práci zvyšuje zapojení týmu a posiluje firemní kulturu, zaměstnavatelé doceňují práci na dálku také pro podporu rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem a přilákání specifických talentů. Tato dichotomie vytváří rovnováhu mezi firemními a osobními potřebami, která, pokud nebude řízena promyšleně, by mohla vést k vyšší míře ztrát.

Další poznatky ze zprávy o studii naznačují složité prostředí, ve kterém se tlak na přítomnost v kanceláři setkává s diferenciovanou mírou přijetí v různých regionech a pracovních funkcích. Například společnosti ve Spojených státech, Velké Británii a Kanadě se zasazují o větší osobní práci, ale mezi zaměstnanci je patrné, že preferují méně dní v kanceláři. To podtrhuje důležitost pochopení firemní kultury při utváření zásad flexibilní práce. Data navíc ukazují, že flexibilní pracovní modely nejsou jen o tom, kde zaměstnanci pracují, ale také o tom, jak pracují. Společnosti stále častěji přijímají zásady práce na dálku založené na různých pracovních funkcích, protože si uvědomují, že univerzální přístup je neúčinný.

Nekonzistence v povinné docházce do práce

Trendy v přítomnosti na pracovišti a zásadách práce na dálku se na jednotlivých klíčových trzích liší. Celosvětově má více než 50 % zaměstnavatelů formální zásady, které vyžadují, aby zaměstnanci byli v kanceláři 2 až 4 dny v týdnu. Nejčastěji to jsou v průměru 3 dny povinné docházky, následuje preference 2 dnů; méně než desetina organizací požaduje 4 dny týdně na pracovišti. Uskutečňování pravidla se však v praxi v jednotlivých regionech výrazně liší.

Ve Spojených státech společnosti požadují minimálně 3 pracovní dny, ale dodržují v průměru 2 dny, přestože USA mají jednu z nejvyšších populací s předepsanou pětidenní docházkou na pracoviště (34 %). To naznačuje rozpor mezi firemními očekáváními a preferencemi zaměstnanců a odráží širší napětí mezi organizačními potřebami a osobní flexibilitou. „To ukazuje na zásadní neshodu mezi firemními očekáváními a preferencemi zaměstnanců,“ komentují situaci zástupci WTW a autoři studie. I v České republice pozorujeme podobný trend, kdy firmy musí hledat kompromis mezi svými potřebami a očekáváními pracovníků.

Naproti tomu v kázni zaměstnanců vede Mexiko, těsně následované Filipínami a Německem 29 %. Tyto země vykazují vyšší soulad s politikami v kanceláři, což může být ovlivněno firemní kulturou. Data podtrhují místní kontext při utváření zásad flexibilní práce. Zásady flexibilní práce musí být přizpůsobeny jedinečným potřebám a okolnostem každého trhu, aby bylo dosaženo co nejlepších výsledků.

Čas pro přehodnocení flexibilního modelu: univerzální nefunguje

Společnosti pokračují ve zdokonalování svých zásad flexibilní práce: polovina zaměstnanců (50 %) nyní pracuje v hybridním modelu, 31 % je plně na pracovišti a 19 % většinu času pracuje na dálku. Organizace stále častěji přijímají diferencované zásady práce na dálku odpovídající příslušné pracovní pozici. Společnosti mají například specifické zásady práce na dálku pro:

• obchodní role (36 %)
• vnitřní provozní role (28 %)
• role s digitálními profily (18 %)

Tento přístup šitý na míru umožňuje firmám vyvážit potřebu osobní spolupráce s flexibilitou vyžadovanou pro konkrétní pracovní funkce. Průzkum dále odhalil, že většina organizací (60 %) umožňuje zaměstnancům zvolit si pracovní dny na dálku bez omezení, zatímco 25 % má stanovena pravidla pro pracovní dny nebo období práce na dálku. To odráží širší trend přizpůsobování se preferencím.

Rovné mzdy

Navzdory rozruchu kolem možné diferencované mzdové politiky pro pracovníky na dálku a na pracovišti však drtivá většina zaměstnavatelů (96 %) zachovává jednotné odměňování bez ohledu na místo výkonu práce. Více než třetina organizací navíc poskytuje finanční podporu pracovníkům na dálku na pokrytí výdajů na home office, přičemž 39 % tak činí v souladu s místními zákony a 16 % nabízí mezi 20 a 150 USD měsíčně. I když to ukazuje na rostoucí uznání nákladů spojených s prací na dálku, téměř polovina zaměstnavatelů (45 %) žádnou takovou kompenzaci nenabízí.

Správná strategie je základ

Aby se organizace úspěšně orientovaly ve vyvíjejícím se prostředí flexibilních pracovních modelů, existuje několik strategií, které by měly upřednostnit. Ze závěrů ankety vyplynula tato doporučení:

• Přizpůsobujte pravidla podle rolí – diferencujte míru flexibility podle typu pozice a specifických požadavků
• Zaměřte se na zkušenost zaměstnanců – pravidelně sbírejte zpětnou vazbu a investujte do iniciativ podporujících wellbeing
• Nastavte vhodné pobídky – zvažte bonusy za docházku do kanceláře nebo kompenzaci nákladů na home office
• Komunikujte transparentně – vysvětlujte výhody osobní spolupráce a její propojení s kariérním rozvojem

Flexibilní práce tu zůstane. Proto musí organizace neustále přehodnocovat a přizpůsobovat své zásady tak, aby vyhovovaly potřebám různých pracovních funkcí a tržním podmínkám. Pro mnoho pracovníků se možnost práce z domova stala důležitým benefitem, který ovlivňuje jejich spokojenost i loajalitu. A například český napjatý trh práce s nedostatkem kvalifikovaných pracovních sil nutí firmy požadavek na home office ve větší míře respektovat.

Zohledněním zkušeností zaměstnanců mohou společnosti zlepšit spokojenost s prací a snížit úbytek zaměstnanců. Kromě toho může uznání a řešení specifických potřeb různých skupin (demografických, se speciálními potřebami) vést k inkluzivnějšímu a podpůrnějšímu pracovnímu prostředí. Organizace, které dokáží citlivě vyvážit firemní potřeby s očekáváními zaměstnanců, získají v dnešním konkurenčním prostředí významnou výhodu při získávání a udržení talentů.