Hodnotící pohovor s nadřízeným: Využijte příležitosti

Konec roku a také následný začátek dalšího je přesně tou dobou, kdy často probíhají výroční pohovory zaměstnanců s nadřízenými. Jak se na ně připravit, aby byly konstruktivní a přínosné pro obě strany a zároveň se nestaly obávanou stresovou záležitostí? Co můžeme od takového setkání očekávat a co může přinést jak zaměstnancům, tak firmě?

Výroční pohovor je otevřené výroční setkání zaměstnavatele a zaměstnance po určité době, nejčastěji konec roku, v rámci nějž se hodnotí uplynulé období. Shrnou se úspěchy, neúspěchy, diskutuje se práce týmu i jednotlivce, probírají se návrhy, nápady na zlepšení či rozšíření aktivit. Je to příležitost projevit svůj názor a nadnést nová řešení. Rozhovor v drtivé většině probíhá mezi čtyřma očima, skupinová setkání nebývají tak efektivní. Zaměstnanec by neměl využít situace k pomluvám, ale naopak prokázat svou osobnost a schopnost konstruktivně jednat.

Přistupovat k bilančnímu pohovoru jako k příležitosti, a ne jako ke zkoušce, je základem úspěchu. Jednak eliminujete stres, a hlavně máte možnost zlepšit věci, co vás v práci brzdí či jinak omezují, a v neposlední řadě se ukážete jako silný hráč týmu. Je to příležitost ke zhodnocení uplynulého období, a to z obou stran, zaměstnance i zaměstnavatele. Vyzdvihnout úspěchy, ale také projednat neúspěchy a faktory, které k nim vedly, dále se pokusit najít řešení, aby se již neopakovaly.

Jednotlivá témata by měla být obecná, resp. zobecněná, vycházející z konkrétních situací. Je vhodné nesrovnalosti řešit během roku, úspěchy oceňovat také v průběhu, zde se jedná o jakousi sumarizaci, je upřednostňován určitý nadhled a vyvození univerzálních postupů pro další činnost. Vycházejte z faktů a držte se konstruktivní kritiky. Hodnocení i sebehodnocení by mělo být objektivní, určitě vyzdvihněte své úspěchy, nebojte se poukázat na své neúspěchy a dodejte k nim návrhy, jak byste nyní postupovali jinak, či co vám taková zkušenost přinesla do dalšího pracovního života.

Přípravě na takový pohovor je dobré věnovat více než jen pár minut a pak doufat, že se to nějak přežene. Praktické je sepsat si jednotlivé body a návrhy dalšího postupu, vytvořit osnovu celé schůzky. Je to také vhodná chvíle pro naše požadavky. Rozdělte si jednotlivé body dle témat a nebojte se vést svoji část rozhovoru. Zaměstnavatel jistě vaši aktivitu ocení, projevíte tak zájem a schopnost uvažovat v širším kontextu, než jsou jen zadané jednotlivé úkoly. Připravte si evaluaci nejen své práce, týmu a výsledků, ale také sebe a svého působení, výkonu za uplynulý rok. Na základě toho můžete prodiskutovat i své potřeby, ať již se týkají vybavení kanceláře, možnosti rozšíření týmu, nebo finančního ohodnocení. Anebo vašeho dalšího sebevzdělávání či rozšíření kvalifikace, zapojení se do projektu, který vás zajímá apod. V neposlední řadě máte příležitost prezentovat i osobní situaci, pokud by měla zásadní vliv na vaši práci, a pokusit se najít řešení akceptovatelné pro obě strany. Rozhodně se nebojte přijít s vlastními nápady a návrhy, které se týkají stávajících projektů, nebo i těch potenciálních. Zaměstnavatel je někdy už vzdálený práci na vaší pozici, a leckdy uvítá vhled a návrhy přímo zevnitř.

Vedení firmy by se mělo zaměřit na naplánování jednotlivých schůzek a dostatečné časové rezervy pro pohovor, dále by měl věnovat pozornost i prostředí, kde se bude rozhovor konat. Rozmyslet se, jakou míru formálnosti mu dát, aby výsledkem byla co nejotevřenější atmosféra.

Nejedná se pouze o zhodnocení uplynulého roku, ale také o jakési nastartování roku následujícího. Prostor by měly mít obě strany rovnocenný, a dobrat se tak základních bodů oboustranně spokojené spolupráce. Výroční pohovory neslouží jen ke zhodnocení zaměstnance, ale také samotné firmy. Zaměstnavatel získává cenné informace o směřování svých zaměstnanců, jejich inklinování k určitému tématu apod. Jedním z velkých cílů je identifikovat potenciální talenty pro specializované nebo manažerské pozice, nebo i zjistit směry pro nejvhodnější horizontální rotaci zaměstnanců na jiné oddělení, pobočky nebo také na pracovní místa v jiném regionu či v zahraničí atd. Vedení se tak otevírají možnosti plného využití lidského potenciálu, který zná dobře firmu a je k ní loajální, i k dalšímu rozrůstání se podniku. Je to příležitost pro firmu motivovat individuálně své zaměstnance, upevnit jejich loajalitu a obecně zlepšit atmosféru ve firmě, řídit rozvoj zaměstnanců a zvýšit možnosti zastupitelnosti.

Výsledkem takového pohovoru pro zaměstnavatele je získání informací, o co má zaměstnanec zájem, co ho motivuje, aby odváděl dobrý pracovní výkon. Zaměstnanec by měl odcházet s pocitem, že má nastavený čistý vztah se zaměstnavatelem a s poznámkami o dohodnutých plánech.

Je pravda a velká škoda, že ve většině firmách se s bilančními pohovory nepracuje vůbec, nebo je přístup manažerů čistě formální, aby splnili svoji povinnost vůči personálnímu oddělení. Pokud nadřízený nebo firma pravidelné hodnocení se zaměstnanci nedělá, je určitě dobré, když zaměstnanec takové setkání s nadřízeným iniciuje.

Jiří Halbrštát, manažer náboru a marketingu ManpowerGroup

ManpowerGroup v České republice
V České republice se ManpowerGroup každý měsíc stará o personální a mzdovou agendu pro téměř 12 000 zaměstnanců, které vyhledal a kteří pracují u jeho klientů. V roce 2019, díky své síti 35 poboček, ManpowerGroup našel pro 1200 klientů 24 000 nových zaměstnanců.